Нужно сделать лучше всех и по-своему

«У меня есть цель, или даже мечта. Опередить складывающиеся тренды производства и применения знаний. Или хотя бы оседлать их. Мы привыкли жить в логике:«Догнать и перегнать Америку по производству мяса и молока». Пора думать по- другому. Нужно сделать лучше всех и по-своему.»

Интервью программного директора РСМД Ивана Тимофеева для Talent Equity Newsletter.

— Что такое лидерство?

Лидерство — это образ жизни. Лидер отличается от остальных как минимум двумя вещами. Первое — у него есть видение будущего, понимание того, что он от будущего хочет. Второе — это воля к достижению этого будущего. Планы есть у каждого, а вот воля к их достижению — у единиц. В любом начинании возникает момент, когда ничего не клеится и не получается. Зачастую этих моментов много. Так вот лидер их переживет. С усилиями, потом и кровью. На грани фола и срыва. Но переживет. Остальные — нет, если, конечно, не пойдут за лидером. В двух словах: лидер — это очень упертый человек с оригинальными идеями. Но упертость сочетается с гибкостью и привлекательностью видения будущего для остальных, а иначе за ним не пойдут люди. Будущее подстраивается под него. Даже если получится не так, как он изначально хотел.

— Расскажи немного о сфере, в которой ты работаешь.

Я работаю в очень деликатной сфере — производстве прикладных знаний для российской внешней политики. То, что в английском называется usable
knowledge (полезные знания), или actionable knowledge (применимые знания). Российский совет по международным делам (РСМД) — уникальная организация, работающая на стыке государства, бизнеса и науки. Гремучая смесь. Но в современном мире по-другому уже нельзя. Внешняя политика перестала сводиться только к государству. Прямо или косвенно в нее вовлекаются компании и корпорации, университеты, СМИ, НКО. Нам постоянно приходится сочетать несочетаемое — жесткий порядок и размах мысли, твердость и гибкость, нестандартные решения и их стандартную упаковку. Непросто, но интересно.

— Как ты видишь себя в качестве лидера, и как это применимо к тем сферам, где ты работаешь?

Как лидера я себя вижу в нескольких ипостасях. Первое — у меня есть цель, ну, или даже мечта. Опередить складывающиеся тренды производства и применения знаний. Или хотя бы оседлать их. Мы привыкли жить в логике: «Догнать и перегнать Америку по производству мяса и молока». Пора думать по-другому. Нужно сделать лучше всех и по-своему. Как — это отдельный разговор. Второе — у меня есть ценности. Я по натуре свободный человек. Свобода для меня — способность выйти за пределы существующих рамок, хотя это и требует ответственности. Закрепощенные люди будут имитировать производство знаний, а не производить их. Третье — есть команда, которая разделяет мою точку зрения, мою цель и ценности, иногда даже в большей степени, чем я сам. Мне кажется, что, если мне придет мысль бросить полотенце на ринг, они не дадут мне это сделать. К вопросу о воле. Командная воля важна не меньше лидерской.

— Давай все-таки несколько слов о «догнать и перегнать». Как?

Будет забавно, если я прямо сейчас выдам рецепт. Никто не поверит, и правильно сделает. Но скажу так: точки прорывов я вижу на стыках дисциплин. Люди сидят в своих узких сферах знаний. Говорят на разных языках. Соедини их, экспериментируй, и получишь прорыв. Это прописная истина, и все об этом знают. Гораздо сложнее организовать процесс, убеждать людей менять правила игры и привычный порядок. И еще важнее и сложнее — найти спрос на новые знания. Не просто «втюхать», а реально найти нишу и заполнить ее. А если ниши нет, сформировать ее самому. Вот здесь многие и ломаются. Куда проще понаделать писанины и жало¬ваться, что она никому не нужна.

— Что-то новое вы делаете по твоей инициативе?

Делаем. В какой-то степени мне повезло. Я участвовал в создании и становлении РСМД с самого начала. Не было ни офиса, ни финансирования, ни людей. А мы уже работали: готовили проекты и программы, планы, говорили с людьми. И это при том, что не было никаких убедительных гарантий того, что это сработает. Так или иначе, я причастен к большинству программ Совета, что, собственно, и входит в сферу моей ответственности.
Но это не только моя инициатива. Я работаю под руководством двух сильных лидеров Совета — Игоря Иванова и Андрея Кортунова. То, что мы имеем в Совете, — результат нашей совместной работы. Для меня и моих сотрудников — это достижение само по себе.

Что нового? Новая схема организации работы с экспертами. Активное использование Интернета и социальных сетей. Выстраивание горизонтальных связей в принципиально разных областях. Состыковка различных позиций и интересов. Подходы к работе с зарубежными партнерами. Опять же, все это — не новые понятия, но попробуй выстроить все это в работающий процесс. Когда доходит до организации, «бла-бла» не помогает. Вот тут и приходится действовать по-новому.

— Очень интересное сочетание руководителей РСМД, принадлежащих к разным поколениям. Специально так было?

Скорее, спонтанно. Но это работает. У нас очень молодой аппарат Совета. Мне 33 года, а многим ребятам на программном направлении — 23-27. Но наш энтузиазм имеет очень солидную поддержку. Президент, генеральный директор, члены РСМД — крупные и заслуженные российские политики, бизнесмены, ученые. Вот у кого есть чему поучиться. Здесь мне и моим сотрудникам тоже в чем-то повезло. Многие тратят деньги на университеты и бизнес-школы, а мы имеем возможность учиться и еще получать зарплату.

— Что можно назвать примером нового в вашей работе?

Во-первых, мы открыты. В современном мире, если ты закрыт, то, скорее всего, проиграешь конкурентную борьбу. Потому что вопрос сейчас не в объеме информации, а в том, удалось ли тебе донести ее до целевой аудитории. Но открытость должна быть осмысленной. Нужно ведь не просто вываливать все в фейсбук или на сайт. Нужно тщательно работать с целевыми аудиториями, сегментировать их, понимать их потребности.

Еще один момент. Кажется, нам удается оседлать тренд на интерактивность и обратную связь. Благодаря Интернету экспертиза становится принципиально новой. Читатель подчас может дать эксперту очень много. Если эксперт может направить энергию потребителей на решение своих целей, то его результаты становятся намного более конкурентоспособными.

Далее, мы изменили формат конеч¬ного продукта. Речь о предельно сжатом и конкретном тексте. Те форматы, что сейчас есть, меня категорически не устраивают. «Долгие» тексты хороши для академического сообщества. Ни в коем случае не надо от них отказываться. Но у «долгого» текста — одна целевая аудитория, а у нас — другая. Если ты хочешь быть интересен для лиц, принимающих решения, для бизнеса, для СМИ, то ты должен писать предельно конкретно и в очень сжатой форме. При этом критически важна дисциплина. Каждая цифра, каждая мысль должна быть выверена. За каждым словом должен читаться абзац. Это невозможно на сто процентов, но чем больше, тем лучше. Нельзя просто написать, что через 10 лет будет война между страной А и Б. Объясни, почему ты так считаешь, кто выиграет и кто проиграет от этого. Очень сжато и убедительно.

— Вы так общаетесь со всеми? В том числе с великими экспертами?

Такой подход вызывает часто сопротивление. С одной стороны, людям хочется донести свои мысли, но не всегда хочется прилагать усилия в плане жесткости текста, доведения его до того качества, когда он буквально звенит. Это сложная работа, и написать такой текст гораздо сложнее, чем академическую статью, главу в монографию и т. д.

Конечно, бывают сложности с экспертами. Но я бы не сказал, что эти сложности возникают со всеми. С теми людьми, которые хотят работать, мы находим общий язык. Тем, кто не хочет, мы не навязываем свои правила. Если хотите писать по-другому, пишите. Но для наших задач, для наших целевых аудито¬рий мы хотим, чтобы было вот так.

Я не случайно упоминал слово «гибкость». И мы очень внимательно прислушиваемся к экспертам. Иногда эксперт может сказать, что вопрос сформулирован нами неверно. Я предлагаю ему сесть и сформулировать этот вопрос самому. Мы садимся, вместе думаем. Но уж если мы договорились, он сам должен дать ответ. Если не ответил, мы материал, скорее всего, не примем. Я сказал, что для меня важна ценность свободы. Но ты никогда не будешь свободным, если у тебя нет порядка в голове, если у тебя нет правил, которые ты создаешь для того, чтобы что-то двигалось.

— Но я тебя перебил. Еще какие-то примеры?

Да, пожалуй. Нашу аналитику мы трансформируем в интенсивные образовательные продукты.

Интересно, что РСМД при этом не является конкурентом каких-либо существующих образовательных и научных организаций. Мы не конкуренты Академии наук и университетам и т. д. У нас своя ниша, которая нам позволяет со всеми этими структурами выстраивать партнерские отношения. Те фундаментальные знания, которые дают университеты, мы оперативно разбавляем компетенциями под конкретную задачу.

Например, перед нами стояла задача подготовить группу молодых экспертов к саммиту АТЭС. Мы за неделю сделали из мальчиков и девочек, у которых были общие знания, боевых ребят, способных участвовать в дискуссиях на приличном уровне. Другой пример: «А+стандарт». Программа для бизнеса. В течение пары дней, проведя анализ электронных ресурсов компании, мы готовы дать им рекомендации и превратить их в компетенции. Буквально за два дня. Человека из бизнеса ты не можешь выдернуть надолго. Два дня - максимум. Мы вкладываем много времени в разработку, а потом очень быстро, за день-два передаем уже готовую компетенцию.

— Как лидер развивает людей? У вас в команде много молодых сотрудников. Что делается для их развития?

Думаю, что нельзя человека развивать директивно. Вот ты и ты будете делать так и так. Это в прошлом. Я стараюсь создавать условия, чтобы люди могли развиваться по своей инициативе. Чтобы они могли сами разобраться, что им интересно, а что нет. Только тогда они будут работать эффективно. Очень важно поддерживать коллег в поиске чего-то нового. Пример: у нас есть группа редакторов, которая уже два года работает над порталом. Как им развиваться? У нас не иерархичная организация, мы не можем вешать звездочки на погоны или что-то еще с ними делать «за выслугу лет». Возникла идея, что раз они специалисты, то пусть придумают, как других людей научить этому. Когда ты ставишь задачу с кем-то поделиться своими знаниями, очень быстро начинаешь расти сам, появляется дополнительная мотивация и блеск в глазах. Во многом так появился продукт «А+стандарт», который мы предлагаем бизнесу и университетам. Людям очень важно не мешать. В каждом можно разбудить настоящий интерес, важно лишь найти, найти то, от чего фанатеет конкретный человек, и дать ему встроиться в общую канву.

— А как ты развиваешь своих руководителей?

Провокационный вопрос. Специально не ставил перед собой такой цели. Но отвечу так: я человек, выросший в очень недетерминированное время. Я рос на фоне распада всего и вся, когда правила были очень условны. Дичайший капитализм. Первые деньги зарабатывал, когда был маленький, — мыл машины, заправлял грузовики и т. д. Наверное, для меня многие понятия носят совершенно иное значение, нежели для моих руководителей. Их социализация прошла в довольно жестко регламентированном обществе, с относительно понятной иерархичной структурой. Моя — в условиях хаоса, когда на первый план вышли горизонтальные сети. Я думаю, что мы друг друга неплохо дополняем. Мне вряд ли нужно развивать тех, кто опытнее меня. Достаточно выстроить эффективное разделение труда — они закрывают свои вопросы, а я свои.