Patricia E. Dowden and Philip M. Nichols Column

Доверие стейкхолдеров: экономическое обоснование для бизнеса

1 Октября 2015
Распечатать

Read in English

Преимущество человечества в виде способности доверять друг другу проникает во все аспекты человеческой жизни: экономический аспект, возможно, наименьший из всех, но доверие в этой области оказывает несоизмеримо больший эффект.

Джон Стюарт Милл (1848)[i]

* * * * * * * * * * * * * *

В нашей первой статье[ii] мы предложили универсальный этический принцип ведения бизнеса:

«Завоевание доверия стейкхолдеров – основа любого бизнеса.»

Наши гипотезы заключаются в том, что: 1) несмотря на глубокие различия в культуре и уровне экономического развития, доверие определяется универсальными атрибутами, которые чаще всего сводятся к «поведению» и «компетентности»; 2) данным атрибутам соответствуют этические нормы; 3) поэтому, доверие – это надежный способ оценки этичности поведения.

Лидеры бизнеса интуитивно понимают, насколько важно доверие. Около 70% респондентов 17-го Ежегодного Глобального Опроса Директоров, проведенного PwC в 2014 г., согласились, что целью любого бизнеса является баланс интересов всех стейкхолдеров.[iii] Более 50% опрошенных директоров компаний (на целых 37% больше, чем в прошлом году) считают доверие своей главной заботой, а отсутствие доверия - реальной угрозой росту бизнеса.[iv] Эта озабоченность, однако, не привела к каким-либо совместным попыткам определить, как выстраивать доверие. Всемирный Экономический Форум вынес на текущую повестку дня следующий вопрос о доверии: «Что необходимо сегодня – это общее понимание, которое объединяет ожидания [бизнеса и общества], и проясняет задачу и цель бизнеса как более широкие, чем просто увеличение финансовой стоимости. Именно такое понимание будет способствовать росту и возрождению доверия. Попытки преодолеть пробелы доверия …. сталкиваются с двумя основными препятствиями: 1. Отсутствие четкого экономического обоснования для бизнеса… [и] 2. … фундаментальное различие между тем, как «доверие» понимается общественностью и бизнесом.»[v]    

В настоящей статье мы предлагаем остановиться на первом препятствии, обозначенном на Всемирном Экономическом Форуме. Отдельно взятый бизнес может заботиться или не заботиться о тех преимуществах, которые дают основанные на доверии системы или атмосфера высоких этических принципов (мы поговорим об этом в другой статье), но в любом случае, его не может не заботить собственная прибыльность. На уровне компании, для процветания бизнеса, есть веские основания для завоевания доверия стейкхолдеров. В частности:

— Экономические решения покупателя/инвестора основаны не только на финансовых соображениях; доверие тоже играет значительную роль.[vi]

Бизнесу не нужно выбирать между финансовой стоимостью и доверием стейкхолдеров. Компании, завоевавшие доверие, имеют и лучшие финансовые показатели. А значит, несмотря на распространенное мнение о том, что стратегия внедрения принципов бизнес этики и доверия является затратной и противоречащей интересам бизнеса, на самом деле такая стратегия выгодна бизнесу.

Мнения стейкхолдеров, благодаря интернету и социальным сетям, становятся все более влиятельным источником информации для общественности. От понимания и соответствия этим мнениям сегодня, как никогда, зависит и будущий успех компании.

Наше основное внимание в этой статье сфокусировано на бизнесе и его стейкхолдерах, определяемых как большие и маленькие группы, подпадающие под воздействие бизнеса – такие группы, как заказчики, работники, кредиторы, поставщики, инвесторы, общество и даже правительство. Приведенное ниже исследование основано, по большей части, на опыте крупных западных коммерческих организаций. Однако, несмотря на то, что статья ориентирована на бизнес, принцип доверия стейкхолдеров распространяется на любую культуру и организацию, будь то правительство, академия или неправительственная организация.

Доверие и репутация

Глобальный рейтинг Global RepTrak®100 консалтингового агентства Reputation Institute, проведенный в 2015 году, описывает репутацию как функцию доверия и сообщает, что "репутация предопределяет все формы общественной поддержки", в том числе "желание покупать продукт; говорить что-то положительное; рекомендовать продукт; верить, что кто-то поступает правильно; желать работать на кого-то; инвестировать во что-то".[vii] 

Исследование цен приобретения товаров утверждает, что около 1/3 средней цены составляет добрая воля.[viii] Двумя фирмами недавно была предпринята попытка количественной оценки воздействия репутации на стоимость акций, - их независимый анализ дал схожий результат. Одна из фирм сделала вывод, что для компаний, находящихся в рейтинге Standard & Poor's 500 Index, репутация в настоящее время составляет в среднем 31% от цены акций.[ix] Вторая организация сообщает, что "по состоянию на 1 января 2012 на корпоративные репутации приходилось около 26% от общей капитализации рынка в S&P500" и приходит к выводу, что "репутация является ведущим индикатором инвестиционного риска. В большинстве случаев, для 91% компаний, репутация оказывает положительное влияние и создает акционерную стоимость. В остальных 9% репутация имеет разрушительное значение… условное улучшение репутации на 5% дает рост рыночной капитализации на 2,5% в компаниях рейтинга S&P500 и 2,2% в компаниях рейтинга FTSE100."[x]

Компании не должны считать, что лишь только сильная финансовая эффективность порождает высокую репутацию. Исследование Всемирного Экономического Форума 2015 года ранжировало финансовые показатели как последний из 10 факторов, влияющих на репутацию (39%), в то время как доверие является одним из четырех основных факторов (65%).[xi] К 2013 году, доверие стало основным фактором корпоративной репутации, заменив фактор "блестящая операционная деятельность" ("уважаемое высшее руководство, компания в топ-рейтинге в мире, с соответствующей финансовой отдачей"), который упал с 76% в 2008 году до 39% в 2013 году. Эти операционные качества по-прежнему важны, но считаются основными компетенциями, а не отличительными характеристиками.[xii]

В пользу того, что, по мнению стейкхолдеров, поведение обладает приоритетом над товаром, свидетельствует тот факт, что результатом операционного кризиса, например, отзыва товара, будет падение цен на акции в среднем на 37% в первый день, в то время как поведенческие кризисы, такие как участие во взяточничестве и коррупции , приводят к более резким снижениям: начальная цена акций падает в среднем на 50% и больше, и многие компании будут испытывать последствия снижения в течение еще более чем года после события. "Исследование также показало, что на поведенческие кризисы приходится 40% случаев отставки топ- менеджеров."[xiii] 

Репутация бизнеса становится особенно важным элементом защиты в ситуациях общего падения доверия в отрасли. Согласно исследованию Всемирного Экономического Форума 2015 года "те компании, которым больше доверяют, легче преодолевают проблемы [что подтверждает, например, финансовый кризис 2008 года] чем те, кому не хватает доверия."[xiv] Edelman Trust Barometer подтверждает защитную функцию доверия: когда компании доверяют, негативной информации, опубликованной о ней 1-2 раза, поверят лишь 25%, в то время как негативной информации о компании, которой не доверяют, поверят 57%.[xv]

Две группы стейкхолдеров и создание стоимости

Мы признаем, что исследования, приведенные выше, не делают специальный акцент на доверии стейкхолдеров. Мы предполагаем, однако, что львиная доля репутации фирмы основана на ее взаимодействии со стейкхолдерами. Это тем более верно, если учесть технологическую платформу, на которой стейкхолдеры сейчас обнародуют свои взаимодействия. Раньше, до того, как интернет предоставил такую платформу, инициатором связей компании с общественностью в основном выступала сама компания. В «полностью открытой среде Интернета и социальных сетей, где компании оперируют в настоящее время",[xvi] мнения стейкхолдеров становятся все более заметными, через клиентские рейтинги товаров, комментарии на различных сайтах, и т.д.

В каждой организации существуют свои собственные уникальные группы стейкхолдеров. Большинство компаний, однако, схожи в том, что имеют по крайней мере две таких группы: "клиенты" (потребители продуктов деятельности организации) и работники. Исследование доверия внутри каждой из этих групп стейкхолдеров выявляет экономическое обоснование для бизнеса завоевывать доверие стейкхолдеров. Доверие работников организации представляет собой наибольшую ценность, отчасти потому, что оно влияет на уровень доверия других стейкхолдеров[xvii]; но завоевание доверия клиентов также ценно и, скорее всего, влияет на прибыльность компании. Мы сначала обсудим клиентов, а затем обратимся к работникам.

(ПРИМЕЧАНИЕ: Данный анализ будет сфокусирован на коммерческой деятельности, где мы можем легко измерить ценность в финансовых показателях. Мы считаем, однако, что эти принципы применимы и ко всем иным организациям).

Покупательское поведение.[xviii] Решения клиентов о покупке часто основаны на суждениях, сочетающих в себе инстинкты и заслуживающие доверия данные, в том числе репутацию компании, экспертные отчеты по продукту/ качеству обслуживания, маркетинговые материалы, и, все чаще, рейтинги, предоставленные другими клиентами. Иными словами, стейкхолдеры являются одновременно и судьями надежности организации, и потенциальными провайдерами информации, которые будут влиять на доверие других стейкхолдеров.

Статистика по компаниям, которым доверяют:

- 80% клиентов решили купить продукцию/услуги

- 68% рекомендовали компанию друзьям/коллегам

- 54% заплатили больше за продукты и услуги

- 48% поделились положительными отзывами онлайн

- 40% защищали компанию

- 28% купили акции компании

Статистика по компаниям, которым не доверяют:

- 63% отказались покупать продукцию/услуги

- 58% высказывали критику в отношении компании друзьям/коллегам

- 37% поделились отрицательными отзывами онлайн

- 18% продали акции компании

Лояльность клиентов

Почти по всем аспектам, более выгодным является сохранять хорошие отношения с существующими клиентами, чем привлекать новых клиентов; доверие увеличивает общую лояльность клиентов от 22% до 44%.[xix] Это можно проиллюстрировать на следующих примерах:[xx]

— Увеличение процента удержания клиентов на 5% может увеличить прибыльность компании на 75%. 

80% будущих доходов компании поступает всего от 20% существующих клиентов.

Привлечение новых клиентов будет стоить компании в 5 раз дороже (по некоторым оценкам, в 9 раз дороже), чем удержание существующих клиентов.

Клиент, который приобретает несколько продуктов, с меньшей вероятностью сменит поставщиков; это также создает эффективность в обслуживании продукции.

"Средний бизнес теряет 10 процентов своих клиентов каждый год, в то время как сокращение потери клиентов на 5 процентов может увеличить прибыль от 25 до 125 процентов."[xxi]

Постоянные клиенты - двигатель рентабельности, согласно данным исследования Bain. Оценка клиентов, которые были классифицированы как «промоутеры», показала, что, в среднем, группа - "промоутер" в индустрии растет быстрее конкурентов более чем в два раза.[xxii] Для компаний, чьи клиенты – другие бизнесы (B2B), "промоутеры" имеют жизненный цикл дольше в три-восемь раз, чем "противники", в зависимости от сегмента и отрасли. Промоутеры дольше остаются с компанией, покупают больше продуктов; как правило, они дешевле в обслуживании, и, скорее всего, порекомендуют поставщика коллегам и друзьям. В результате, лидеры лояльности в секторе B2B, как правило, имеют рост от четырех до восьми процентных пунктов выше годового роста их рынка.[xxiii]

У организаций с лояльными клиентами в два раза выше вероятность превзойти прогнозы финансовых аналитиков.[xxiv]

Вовлеченность работников

Вовлеченность сотрудника определяется как эмоциональная приверженность организации и ее целям.[xxv] Edelman Trust Barometer сообщает, что "работники считаются самым надежным источником из всей совокупности атрибутов доверия… Общественность хочет услышать непосредственно от сотрудников, выступающих в качестве послов компании, подтверждение целостности компании, качества и актуальности предлагаемых продуктов и услуг, и оперативной силы компании, в том числе ее руководства".[xxvi]

Многие исследования подтверждают экономическую ценность вовлечения сотрудников.

Исследование Russell Investment Group сообщает, что наличие показателей роста курса акций публичных компаний в 1998-2008 г.г. в ежегодном списке журнала Fortune «100 лучших компаний-работодателей" принесло инвесторам в пять раз больше выгоды, чем в целом по рынку.[xxvii]

Повышение в рейтинге Индекса Доверия Персонала на 50% коррелирует с 12-кратным увеличением прибыли

Компании, занимающие высокие места в рейтинге Индекса Доверия Персонала, получают доход в три раза больше, чем совокупный рыночный доход компаний в списках Russell 3000 или Standard and Poor 500[xxviii]

Отчет Gallup’s Q12 Survey 2012 Reports[xxix] показывает, что «компании, находящиеся в верхнем рейтинге по вовлеченности сотрудников, почти удвоили свои шансы на успех по сравнению с теми компаниями, которые занимают нижнюю половину.»

PwC сообщает, что инновационные компании резко отличаются более высокой степенью доверия в управлении. (Предпринимательство также высоко коррелирует с доверием.[xxx]) Инновации также наиболее связаны с сотрудничеством: их исследование обнаружило, что более инновационные компании обладают степенью сотрудничества в три раза выше (34%), чем менее инновационные (10%). Согласно барометру инноваций GE, нехватка доверия в партнерской компании является одним из основных препятствий для сотрудничества с другими компаниями.[xxxi]

Исследование Индекса Доверия Персонала показывает, что в топ-рейтинговых компаниях на 50% меньше текучесть кадров по сравнению с конкурентами.[xxxii]

Сотрудники, оценивавшие удовлетворенность жизнью по 10-балльной шкале, отмечают, что рост доверия к руководству на 1 балл оказывает такое же влияние, как увеличение дохода на 36%.[xxxiii]

Несмотря на все эти доказательства преимуществ, в большинстве организаций много нереализованного потенциала. Одно из исследований американских рабочих показывает, что три четверти сотрудников на настоящий момент рассмотрели бы возможность смены работы и одна треть находится в активном поиске.[xxxiv] Исследование Gallup сообщает, что 18% работников не только не вовлечены, но активно выключены.[xxxv] Такое отсутствие вовлеченности сотрудников также несет в себе юридические риски;[xxxvi] риски, связанные с реализацией проектов;[xxxvii] затраты на финансирование;[xxxviii] и расходы на обеспечение безопасности.[xxxix] 

Вывод

Понимание различных уровней социального доверия может быть распространено и на доверие стейкхолдеров. Современные исследования, приведенные выше, свидетельствуют о наличии серьезного экономического обоснования для бизнеса на уровне отдельной фирмы: завоевание доверия стейкхолдеров улучшает показатели прибыли.

Почему же тогда так много компаний не сформулировали завоевание доверия стейкхолдеров в качестве цели, и почему Всемирный экономический форум утверждает, что экономическое обоснование для бизнеса не было сделано? Сам Всемирный экономический форум, возможно, дал ответ. Он предполагает, что "Доверие как актив проявляет себя по своей сути нематериальным и трудноизмеримым."[xl] 

При всем уважении, мы не согласны. Измерение имеет решающее значение для практической реализации этого принципа, и такое измерение возможно. В нашей следующей статье, которая скоро выйдет, мы обсудим некоторые факторы, которые можно использовать для создания системы таких измерителей.


[iii] http://www.pwc.com/gx/en/ceo-survey/2014/key-findings/building-trust.jhtml

[iv] http://www.pwc.com/gx/en/ceo-survey/2014/key-findings/building-trust.jhtml

[vi] Francis Fukuyama описывает роль доверия в экономических решениях как «двадцать процентов, недостающих в поведении человека, о которых неоклассическая экономика имеет смутное представление» (Fukuyama, Francis (1996-06-18). Trust: Human Nature and the Reconstitution of Social Order (p. 13). Free Press. Kindle Edition.).  Однако, несколько Нобелевских лауреатов обращали внимание на важность этого вопроса, среди них:

Kenneth Arrow (http://www.acton.org/pub/religion-liberty/volume-16-number-3/economy-trust;

    https://hec.unil.ch/docs/files/21/280/knack_keefer_1997.pdf);

Friedrich Hayek (http://en.wikipedia.org/wiki/Extended_order);

Daniel Kahneman (Fairness as a Constraint on Profit Seeking: Entitlements in the Market”, by Daniel

   Kahneman, Jack L. Knetsch, Richard H. Thaler   The American Economic Review, 76(4), pp. 728 – 741,

   September 1986; https://www.imf.org/external/pubs/ft/fandd/2009/09/pdf/people.pdf);

Amartya Sen (Rational Fools: A Critique of the Behavioral Foundations of Economic Theory, Philosophy and

   Public Affairs, Vol. 6, No. 4 (Summer 1977), pp. 317 – 344;

    http://www.nybooks.com/articles/archives/2009/mar/26/capitalism-beyond-the-crisis/);

John Nash (http://ecpr.eu/Filestore/PaperProposal/adb31dd2-5c45-419c-9fed-34490a8964b3.pdf)

   [viii]Price Allocation Study by Houlihan Lokey http://www.hl.com/us/press/insightsandideas/4862.aspx

[x] The Impact of Reputation on Market Value, Simon Cole WORLD ECONOMICS• Vol. 13 • No. 3 •July–September 2012

[xiv] http://www3.weforum.org/docs/WEF_EvolutionTrustBusinessDeliveryValues_report_2015.pdf

[xix] “Connecting Customer Experience to Revenue: A Sellers’ Compass™”. New Business Strategies, NBS Consulting Group, Inc., 2013, http://www.newbizs.com/wp-content/ uploads/2013/02/NBSTSellersCompassWhitePaper2013.pdf.

[xxiv] “Connecting Customer Experience to Revenue: A Sellers’ Compass™”. New Business Strategies, NBS Consulting Group, Inc., 2013, http://www.newbizs.com/wp-content/ uploads/2013/02/NBSTSellersCompassWhitePaper2013.pdf.

[xxx] Kodila-Tedika, Oasis, and Julius Agbor Agbor. “Does Trust Matter For Entrepreuneurship: Evidence From A Cross- Section Of Countries”. Munich Personal RePEc Archive, University of Kinshasa, Brookings Institution, Stellenbosch University, 29 October 2012, http://mpra.ub.uni-muenchen. de/46306/8/MPRA_paper_46306.pdf.

[xxxi] “GE Global Innovation Barometer”. Global Research Findings & Insights. GE, January 2013, http://www.ge.com/sites/ default/files/Innovation_Overview.pdf.

[xxxiv] Hall, Alan. “I’m Outta Here! Why 2 Million Americans Quit Every Month (And 5 Steps to Turn the Epidemic Around)”. Forbes Magazine, 11 March 2013, http://www.forbes.com/ sites/alanhall/2013/03/11/im-outta-here-why-2-million-americans-quit-every-month-and-5-steps-to-turn-the-epidemic-around.

[xxxv] Edmund, Larry. “A State of the Workplace from Gallup: What The Greatest Managers Do Differently.” 2014 HCI Employee Engagement Conference, July 2014.

[xxxvi] Несмотря на то, что очень часто бизнес воспринимает комплаенс как проблемный затратный процесс, главная причина, по которой такие затраты должны быть понесены, - это риск юридической ответственности, например, за нарушение FCPA или UK Bribery Act. Преследование за такие нарушения может стать несоизмеримо дороже, и в финансовом, и в репутационном отношении.  Необходимо, однако, заметить, что комплаенс «необходим, но не достаточен». Исследование, проведенное Всемирным экономическим форумом, описывает стратегию «комплаенс есть приобретение доверия» как общераспространённую ошибку (http://www.weforum.org/reports/white-paper-decoding-complexity-trust-industry-perspectives).

[xxxvii] Исследование KPMG обнаружило, что 83% всех слияний и поглощений не достигают поставленных целей, и в среднем 50% топ менеджеров покинули приобретенные компании в течение первого года после сделки; 45% финансовых директоров Fortune 500 считают, что виной провала сделок M&A стали “неожиданные проблемы с персоналом” (Agenda. KPMG, April-May 2011, http://www.kpmg.no/arch/_ img/9808354.pdf). Схожие проблемы могут повредить способности компании к внутриорганизационному сотрудничеству.

[xxxviii] Инвестиционные банки рассматривают «поведение» как важный компонент оценки возможности вложения и решения о цене. Культура организации оказывает огромное влияние на такую оценку.

[xxxix] Низкая культура доверия часто требует внедрения дорогостоящих процедур защиты компании от предполагаемых рисков потерь, связанных с сотрудниками и клиентами. Очевидец делится впечатлениями покупки Сникерса в Кыргызстане: около дверей магазина стоит охрана; Сникерс был защищен стеклянной стеной; вращающийся поднос под стеклом обеспечивал одновременный обмен шоколада на наличные – затраты на принятие всех этих мер намного превышали доход от продажи Сникерса! Затраты, связанные с защитой от воровства работниками или учета их рабочего времени могут быть тоже довольно высокими, не говоря уже о разрушении вовлеченности сотрудников.

Поделиться статьей

Текущий опрос

У проблемы Корейского полуострова нет военного решения. А какое есть?

Прошедший опрос

  1. Развиваем российско-китайские отношения. На какое направление Россия и Китай вместе должны обратить особое внимание?
    Необходимо ускорить темпы евразийской интеграции в рамках сопряжения ЕАЭС и «Одного пояса — одного пути»  
     71 (28%)
    Развивать сферу двусторонних экономических отношений и прикладывать больше усилий для роста товарооборота между странами  
     71 (28%)
    Развивать гуманитарные связи, чтобы народы обеих стран лучше понимали друг друга  
     45 (18%)
    Создавать новые двусторонние политические механизмы для более тесного политического сотрудничества  
     32 (13%)
    Повысить эффективность координации действий в многосторонних международных организациях  
     30 (12%)
    Ваш вариант (в комментариях)  
     3 (1%)
Бизнесу
Исследователям
Учащимся